Моббинг или Игра на выживание

Язык:      русский     english     bokmål

Файл:An.jpg

Эмиграция – занятие не для слабых духом. Встреча с реальностью быстро разрушает сразу много иллюзий.

О том, как прижиться в чужой культуре, не потеряв себя, рассказывает психолог Анна Паулсен

---

Ребекка Миккельсен (Rebecka Mikkelsen), клинический психолог

Ребекка получила психологическое образование в университете г. Осло. В настоящее время работает в частном психологическом центре Vitale Psykologsenter в Осло http://vitalepsykolog.no/.

Ирена Бетанова, психолог, преподаватель, бизнес-тренер

Ирена окончила факультет психологии Московского Государственного Университета им. Ломоносова, в 1998 - 2006 г.г. была директором по персоналу крупных российских торгово-производственных компаний, с 2007 года - ген. директор Центра делового развития "Бизнесград" http://www.biznes-grad.ru/ и преподаватель программы "Управление человеческими ресурсами" в Московской международной школе бизнеса "Мирбис".

Светлана Александрова Линс, психолог

Светлана - практический психолог, кандидат философских наук. В профессии более 30 лет. Из них 8 лет работала медиатором, межкультурным посредником, в крупных международных проектах технической помощи странам СНГ. С 2004 года живет в Швейцарии, занимается психологическим консультированием, издает электронный журнал «В загранке» http://vzagranke.ru.

Шашти Клевен (Kjersti Kleven), управляющая в службе охраны труда г. Трондхейм http://www.bhttrondheim.no/

Kjersti Kleven, daglig leder ved Bedriftshelsetjenesten (BHT) Trondheim http://www.bhttrondheim.no/

Лариса Шлоссер-Моллер, коуч

Лариса окончила медицинский институт, много лет работала врачом в России. Получила второе образование по коучингу сначала в России, а затем в Норвегии, работает как коуч через собственную компанию http://www.larisa.no/

Людмила Илюхина, председатель русского кульурологического общества "Сказка"

Людмила по образованию химик, PhD, окончила Московский институт тонкой химической технологии им. Ломоносова, диссертацию защитила в Норвежском университете естественных и технических наук NTNU, работает в компании Siemens Norge

---

пабпабрюорюрпюр

Около 40 000 работников подвергаются моббингу на рабочем месте. Такие данные получило центральное статистическое агентство Норвегии (Statistisk sentralbyrå, SSB) в рамках исследования условий жизни (levekårundersøkelsе) за 1996 и 2000 годы. Примерно 7 процентов вовлечены в конфликты с коллегами сами, большинство же опрашиваемых говорили, что только наблюдают в коллективе плохие отношения между сотрудниками, не будучи вовлеченными в них.

Цифры не совсем свежие, но, похоже, ситуация меняется мало, о чем свидетельствуют данные государственного института по условиям труда (Arbeidsmiljøinsititutt, STAMI) – 5% работников заявляют, что систематически подвергаются травле (er trakassert) со стороны коллег или начальников.

Уровень конфликтов несколько снизился с 1989 года, согласно отчету SSB за 2014 год, но, по экспертным оценкам, это может быть связано с тем, что моббинг и конфликт не одно и то же (об этом участники нашей дискуссии говорят ниже).

Некоторые отличия в трактовке результатов исследований обусловлены в том числе различной терминологией. Более того, понятие «моббинг» в трудовом кодексе (Arbeidsmiljøloven) вообще отсутствует.

Шашти Клевен (Kjersti Kleven): В Законе о труде действительно не используется термин «моббинг», но он входит в понятие trakassering (травля, домогательство, преследование, притеснение), так что проблем с идентификацией моббинга не возникает. Норвегия находится среди тех стран мира, где работники максимально защищены через трудовое законодательство.

Ребекка Миккельсен (Rebecka Mikkelsen): Добавлю только, что помимо trakasserier, моббинг покрывается такими понятиями как uheldig psykisk belastning (неблагоприятная психическая нагрузка), krenkelse av integritet og verdighet (нарушение неприкосновенности и достоинства), tilbørlig opptreden (ненадлежащее, неадекватное поведение).

Ищите выгоду

Так что же такое моббинг? Как именно он проявляется на рабочем месте? Какие цели преследуют люди, притесняющие своих коллег или подчиненных?

Лариса Шлёссер-Мёллер (Larisa Schløsser–Møller): Моббинг — это эмоциональное насилие, которое осуществляется одним человеком или группой работников в отношении кого-либо из членов коллектива. Человека дразнят, унижают, исключают из социальной жизни – не зовут с собой попить чай или еще куда, и он весь день проводит в одиночестве.

Для оказания давления на сотрудника применяются и так называемые методики доминирования (herskerteknikker), тоже, по сути, представляющие собой моббинг. Например, группа людей постоянно обсуждает кого-то за спиной, насмехается. Или на собрании человек высказывает идею, а присутствующие ведут себя так, будто ничего вообще не слышали – не одобряют, не критикуют, просто игнорируют, или, наоборот – сразу поднимают на смех. Элементом herskerteknikker является также сознательное утаивание от сотрудника ценной информации. Например, его могут не приглашать на совещания, на которых обсуждаются вопросы, важные для хорошего выполнения работы.

Обычно моббинг инициирует кто-то один, это может быть и непосредственный начальник, к нему постепенно присоединяются другие – процесс, скажем так, заразительный. В то же время, следует разделять, когда тебя изолируют сознательно, и когда ты сам себя изолируешь. Некоторые – интроверты по типу личности – любят находиться в одиночестве. Люди смотрят на него и думают: «Ага, он асоциален, не участвует в жизни коллектива». Такого один раз позовут, второй, а потом уже перестанут.

Проблема моббинга на самом деле очень серьезная. О ее масштабах косвенно указывает и другая статистика: в год кончают самоубийством примерно 500 человек. Очевидно, что причины самые разные, но возраст жертв, 25-35 лет, то есть самый что ни на есть рабочий возраст, заставляет задуматься.

Ирена Бетанова: Моббинг – оказание постоянного психологического давления на работника со стороны коллектива или руководителя данного работника с целью получения какой-либо выгоды. Выгода может быть разная:

 увольнение работника и освобождение вакансии (ее может занять более желаемый кандидат);
 сознательное отторжение работника как личности коллективом по принципу «Он не такой как мы»: другой веры, национальности, социальной группы, не хочу и не буду с ним работать, т.к. меня не спрашивали, хочу ли я с ним работать;
 компенсация собственных эмоциональных проблем на работе или дома (срывать зло);
 удовлетворение желания унижать, травить слабого (проявление садистических наклонностей);
 удовлетворение желания власти (давить, значит подчинять);
 личная неприязнь в связи с наличием противоположных ценностных установок.

Таким образом, выгода может быть материальной (передача работнику неинтересных/ сложных /вредных для здоровья функций как повод для снижения финансовых выплат), эмоциональной (за счет травли происходит собственная эмоциональная разгрузка), психологической (утверждать себя за счет кого-то). Очень важно, что в данном случае выгода целенаправленная – тот, кто осуществляет давление, осознает свои действия и понимает зачем он это делает.

Светлана Александрова Линс: Согласна, с тем, что выгода может быть как материальной, так и эмоциональной. Однако человек может неосознанно искать жертву, в том числе и на рабочем месте, где он проводит большую часть своей активной жизненной фазы (8 часов).

Для типа людей, которых в просторечии называют вампирами, совсем не обязательно осознавать то, чем они занимаются – они чувствуют результат. Если человек, подвергающийся моббингу, выходит из равновесия, то цель вампира достигнута – жертва найдена. Есть типажи, которым необходимо и внимание тех, кто им подпевает. Это как бы усиливает эффект эмоциональной подпитки. Часто вампиры такого типа оказываются неформальными лидерами в коллективе.

Как правило, вампиры не осознают свои действия, не могут объяснить причину нападок на своих жертв. Более того, говорят, что только добра им желают. То есть, стремление на кого-то давить, получая при этом даже неосознаваемое удовольствие, можно рассматривать как форму зависимости, причем неосознаваемой зависимости. А осознанные стратегии – это уже дополнительный инструмент.

Ребекка Миккельсен: Следует различать прямой и непрямой моббинг. Прямой моббинг подразумевает агрессивные действия, которые осуществляются против жертвы открыто – в виде оскорблений, подшучиваний, непризнания профессионального вклада. Под косвенным моббингом нужно понимать социальную изоляцию работника.

Надо разделять также моббинг, связанный с работой, и моббинг, связанный с личностью работника. В первом случае человек оказывается в ситуации, когда он не может выполнить работу хорошо – ставят неразумные сроки, отстраняют от выполнения некоторых естественных функциональных обязанностей или дают бессмысленные задания. Во втором – агрессивные действия направлены непосредственно против личности, вне зависимости от качества его работы. Это может быть распространение неблаговидных слухов, подтрунивания, игнорирование мнения и т.д.

И последнее важное различие – субъективный и объективный моббинг. Субъективное восприятие ситуации варьируется. Поэтому два человека, которые находятся в идентичной ситуации, воспринимают ее по-разному: один видит в ней моббинг, но другой – нет.

Под субъективным моббингом понимают ситуации, когда человек воспринимает себя как жертву систематической агрессии со стороны других людей. Объективный моббинг больше относится к ситуациям, когда на существование моббинга в коллективе указывают окружающие. Например, коллеги подтверждают, что человек подвергается моббингу.

Когда мы говорим о субъективных ощущениях, важно иметь в виду, что личностные факторы или прошлый опыт могут влиять на то, как работник интерпретирует ситуацию. Если человек подвергался моббингу и в детстве, то его чувствительность к сигналам моббинга обострена.

Лариса Шлёссер-Мёллер : Согласна с Ребеккой, проблемы многих людей, подвергающихся моббингу на работе, идут из детства – возможно, над ними издевались в саду, в школе, и у них закрепилось сознание жертвы. Некоторые пытаются компенсировать свои комплексы, низкую самооценку, добровольно взваливая на себя «черную работу», а потом начинают жаловаться: «Я за всех все делаю! Мне никто не помогает! Меня никто не ценит!». Но если человек слишком усердно работает, он создает дискомфорт в коллективе – другие начинают неловко себя чувствовать.

Людмила Илюхина: У нас на работе есть девушка, которая все время загружает посудомойку. Точнее, мы недавно узнали, что именно она это всегда делала. Соответственно, никому и в голову не приходило, что это – проблема. А тут вдруг она взорвалась: «Все, хватит! Надоело мне за вами убирать!» Выяснилось, что после того как все уходили, а девушка эта работала на час дольше, она начинала собирать грязную посуду по всему офису, и ставила в посудомоечную машину. Но ее никто об этом не просил, и даже никто никогда не видел как она это делала.

Моббинг или конфликт?

Где проходит грань между намерениями «агрессора» и субъективным восприятием «жертвы»? На работе люди могут конфликтовать по разным причинам, и совсем не исключено, что каждый раз кто-то будет ходить «обиженный».

Шашти Клевен: Моббинг можно определить как продолжительные негативные действия, когда одна из сторон не обладает способностью защитить себя. Это означает, что разовые действия, или конфликт между равносильными сторонами моббингом не является. Довольно часто моббинг – результат конфликта, который не был вовремя пресечен.

Ребекка Миккельсен: Неспособность защищаться – ключевой критерий, по которому идентифицируется моббинг и отличает его от конфликта. Граница между моббингом и конфликтом в то же время размыта и определяется субъективными ощущениями «жертвы».

Закон о труде придает субъективному восприятию значительный вес, так как субъективный моббинг наиболее травматичен для психики человека. К слову, при рассмотрении случаев моббинга в школах, приоритет отдается мнению ребенка – считает ли он сам, что над ним издеваются, а также действенно ли вмешательство по остановке моббинга. Я не вижу никаких оснований, почему для взрослых это должно быть по-другому.

Светлана Александрова Линс: Соотношение понятий «моббинг» и «конфликт» я вижу иначе. Если моббинг неосознанный (вампир-жертва), то вампир ищет конфликтные ситуации для того, чтобы вывести жертву из равновесия. Конфликт здесь как инструмент давления на жертву (когда начальница придирается годами, но при этом не увольняет). Когда силы равные, жертва просто не состоится, потому что она не будет реагировать на провокации.

В случае осознанного моббинга, наоборот, последний выступает инструментом решения какого-то конфликта. Например, работник метил на освобождающуюся должность, на повышение, а начальник пригласил «варяга». У сотрудника, проигравшего «тендер» на вакансию, нет административного ресурса, и он не пойдет на открытый конфликт с руководством (набор и расстановка кадров – прерогатива начальника). Зато может приступить к моббингу новичка. Иногда это срабатывает, хотя вне зависимости от результата открытого конфликта может не быть. Моббинг собственно и нужен для того, чтобы не раскрывать свои карты.

Ирена Бетанова: На мой взгляд, отличие моббинга в целенаправленности, осознанности действий и наличии выгоды. Бывают ситуации, когда высокая тревожность, низкая стрессоустойчивость и плохая адаптивность человека приводят к тому, что он воспринимает отношение к себе как давление, хотя у второй стороны нет цели такое давление оказывать.

Например, в коллективе может быть своя субкультура, допускающая подколки и подтрунивание над другими, и если попавший туда работник не привык к такому типу взаимоотношений и обладает вышеуказанными личностными чертами, то он может воспринять такую ситуацию как психологическое давление и издевки.

Налицо явная ошибка в подборе человека. В процессе найма руководитель или менеджер по персоналу (ответственные за поиск и отбор новых работников) должны проверять соответствие коммуникативных и личностных особенностей человека корпоративной культуре компании и субкультуре конкретного коллектива.

Светлана Александрова Линс: В принципе, моббинг распознается довольно просто – когда правила поведения и коммуникации, принятые в коллективе или в той или иной неформальной группе внутри него, нарушаются в отношении отдельных его членов ради какой-то выгоды. Сама жертва может это ощущать как неприятие коллектива. Вот пример из моей практики:

«…Пригласили читать спецкурс в коммерческий ВУЗ. С удовольствием согласилась, так как это весомая финансовая поддержка к моей государственной доцентской ставке на основной работе. Но радовалась недолго: люди из учебной части почему-то всем коллективом меня невзлюбили. Мало того, что они это не скрывают, их неприязнь бьет по моему преподавательскому престижу. Расписание моих занятий уже несколько раз меняли буквально за несколько часов, не ставя меня в известность, и все это выглядит как моя недисциплинированность. Я не могу сконцентрироваться, стала плохо спать, живу как на вулкане. Каждый раз, собираясь на занятия, жду новый подвох от учебной части. Впору все бросить и уйти…»

Естественно, выявить предвзятое к себе отношение со стороны сослуживцев можно по прошествии времени, поработав в коллективе. Часто бывает так, что новичков «вампиры», что называется, «пробуют на зуб». Сумеет отстоять себя – избежит моббинга.

Не сотвори себе жертву

Допустим, моббинг при анализе конфликтной ситуации не подтвердился. Но человека тем не менее переполняет чувство жертвы и ведет он себя как жертва. Работу свою выполняет скрепя сердце, и вроде нет поводов у начальника специально разбираться, и тем более увольнять его, но общий климат в коллективе портится.

Лариса Шлёссер-Мёллер: Многие мои клиенты именно так и описывают ситуацию. Но вернемся к жертве. Основное чувство у жертвы – чувство страха. Первые мысли, которые начинают крутиться в голове – «Бей меня», «Мне нужно выжить, и я вынесу всё». Эти мысли генерируются на уровне подсознания. Последующие мысли и поступки являются производными от этого исходного состояния. Так, шаг за шагом, формируется образ мышления и образ поведения жертвы.

Ирена Бетанова: Если цели давления нет, а человек ощущает себя жертвой, то скорее всего имела место ошибка найма (как я упоминала выше) и человек не подходит данной компании. Соответственно единственный правильный выход – побыстрее сменить работу. Речь может идти и о нормальном процессе адаптации – требуется время, чтобы коллектив принял нового работника и включил его в свою структуру.

Большинству работников на этом этапе нужна поддержка. Для этого и назначаются наставники, кураторы, либо эту роль должен выполнять руководитель, который помогает работнику освоиться, показать себя с тех сторон, которые являются важными и одобряемыми для остальных. Например: он тоже любит хоккей; она выращивает уникальны цветы; он тоже закончил этот университет; она знает немецкий и поможет тебе перевести письмо для клиента и т.п.

Если адаптация пройдет нормально, то работник при возникновении конфликтных ситуаций уже не будет сразу же воспринимать себя как жертву. Исключение могут составлять случаи, когда конфликт проходит на фоне сильного стресса из-за потери близких, неразделенной любви, проблем со здоровьем. В этих случаях личность меняется, и человек может начать воспринимать весь мир как угрозу, и ему потребуется профессиональная психологическая помощь для прекращения восприятия себя жертвой.

Охота на жирафа

Кто чаще всего становится объектом для моббинга? Умные и талантливые или слабые и закомплексованные?

Ирена Бетанова: Высокий риск подвергнуться моббингу со стороны коллектива у «иных», у «белых ворон». Если это интеллектуальный коллектив, то у менее образованного, если среднестатистический – у умного и талантливого. То есть должна присутствовать очевидная противоположность для срабатывания автоматического принципа ингруппового фаворитизма (противопоставления своих и чужих). А перерастет ли он в моббинг, зависит от возникновения выгоды.

Если менее образованного начнут продвигать, то у других появится выгода для моббинга. Но если менее образованный выполняет те функции, которых умников не заставишь делать ни за какие деньги, то выгода возникать не будет и риск моббинга минимален.

С точки зрения эмоциональной и личностной выгоды зло будут срывать тоже на крайностях: на «слабых» – стрессонеустойчивых, тревожных, обидчивых, которые легко отдают энергию для эмоциональной подпитки, или на «успешных», «везунчиках» – попытка их уколоть, обидеть нужна для того, чтобы снизить свою неудовлетворенность (часто проявляется в творческой, артистической и научной среде).

Когда речь идет о моббинге со стороны руководителя, то риск определяется либо организационными, либо личностными факторами. В нормальной ситуации руководитель, которого не устраивает работник, просто увольняет его. Если же он прибегает к моббингу, то это означает, что у него нет полномочий по формированию своей команды, и с помощью моббинга он пытается подвести неугодного работника к увольнению по собственному желанию.

Что касается личностных факторов, то как и в случае коллектива, моббинг может быть вызван постоянной эмоциональной перегрузкой руководителя и желанием разрядки, а также садистическими наклонностями, пониманием власти как подавления. Моббинг может быть также следствием феномена ингруппового фаворитизма – расхождение в ценностных установках и идентификации работника как «чужого».

Повторюсь, что во всех случаях моббинга речь идет о сознательном давлении на работника с получением выгоды. Если же давление является просто следствием темперамента и строения личности руководителя, то скорее речь идет о специфическом стиле управления. Именно поэтому, приходя на собеседование, каждый работник должен не только заинтересовать работодателя, но и понять, подойдет ли ему стиль управления будущего начальника, отмечая особенности коммуникации – тон голоса, способ построения фраз (диктующий или беседующий), реакция на вопросы.

Людмила Илюхина: Не любят «выскочек». Причем их одинаково не любят и коллеги, и начальники.

В компании, куда меня взяли на работу для укрепления химического направления, предстояло сотрудничать с еще одним химиком. Она тоже была экспатом (из Бразилии), отличалась крутым нравом и всех на тот момент достала, создавая конфликты на пустом месте. Например, менеджер просит ее ставить в отчетах в числах вместо запятых точки как принято в англоязычных странах. Она им: «Да ну вас, не буду, мне это неудобно делать на моей клавиатуре». Ее ценили за компетенции и на подобные выходки закрывали глаза.

Поначалу мы с ней сработались, но потом отношения испортились. Видимо, она почувствовала во мне угрозу. Я потеряла ее доверие, так как слишком часто приходилось не соглашаться. Приведу пример. Мы готовили отчеты по результатам эксперимента. Я предложила использовать не только таблицы, на чем настаивала она, но и графики для большей наглядности. Она не согласилась, сказав «Меня не волнует что ты думаешь». Не волнует – так не волнует. В итоге я делаю по-своему, с графиками, и мой отчет принимают, а ее, только с таблицами, – нет.

С тех пор она перешла на открытую конфронтацию, могла оскорбить в присутствии коллег – у нас «открытый офис», все всё видят и слышат, жаловалась на меня начальству, пыталась давать задания, хотя мы занимали равные позиции. Я в долгу тоже не оставалась – отвечала «симметрично». Но начальник был достаточно мягкотелым и никаких решений не принимал. Самое интересное – весь этот кошмар происходил в первые три месяца, когда у меня испытательный срок еще не закончился.

Очередное противостояние началось уже с новым руководителем – в нашей компании их принято менять каждый год. Я знала эту женщину и была счастлива, что именно с ней мне предстоит работать. Дело в том, что реально я выполняю гораздо больше обязанностей, чем предусмотрено моей позицией. Должность называется инженер, но на самом деле я координирую целую группу, отвечаю за развитие химии и за коммуникацию с другими группами по разъяснению им химических аспектов, ответственна за содержание отчетов. По сетке обязанностей я должна быть как минимум старший инженер (seniorigeniør). И вот как раз эта женщина симпатизировала мне и все время подгоняла описание позиции, написать заявку на повышение.

Но, став моим начальником, она вдруг говорит: «А ты ничего такого не делаешь, чтобы позицию менять». Более того, стала обсуждать рабочие вопросы не со мной, а с моими подчиненными. Им же она поручала делать доклады на совещаниях. Потом я еще узнала, что за моей спиной она все же подготовила описание новой позиции, тупо скопировав мои обязанности, и предложила ее не мне, а одной из членов моей группы, единственной норвежке среди нас, у которой к тому же была совсем другая специализация – нам требовался химик-полимерщик, а она биолог.

Я пыталась вызвать ее на диалог, но каждый раз на это уходили недели. Обращалась к вышестоящему начальству, доверенному лицу (tillitsvalgte), который следит за благосостоянием в коллективе, руководителю службы HR, но ситуация не менялась, а меня только упрекали в нетерпеливости и несдержанности. В итоге прозвучала ключевая фраза от самой начальницы: «Люда, ты не можешь достичь всего в карьере к 40 годам! Чем же ты будешь заниматься дальше?». Я хотела сказать, что это не ее проблема, но сдержалась.

Свой vs чужой

Многие наши соотечественники жалуются на то, что подвергаются в Норвегии моббингу. Вот реальный пример: «Начальница из личной неприязни преследует одну нашу женщину. И вообще, вечно ходит за нами и выискивает, к чему бы придраться. Вот своих, норвежек, которых она по знакомству набирает, так дотошно не проверяет. А они постоянно раньше с работы уходят, могут одной тряпкой три туалета помыть в саду – и ничего. Да еще за нами шпионят и докладывают ей. И это измывательство продолжается уже два года над одинокой матерью».
Возможно, дела совсем не так обстоят, но они ведь жертвами себя ощущают?

Ирена Бетанова: Соотечественникам за рубежом, к сожалению, всегда придется сталкиваться с проявлениями ингруппового фаворитизма (предпочтение «своих» «чужим»). Это эффект из социальной психологии, который проявляется автоматически у человека при наличии очевидных признаков различий (другая национальность, другая вера, другая культура). Уровень образования и знание об этом эффекте роли в данном случае не играют, скорее личностные черты: чем более авторитарен человек, тем чаще он провоцирует проявление ингруппового фаворитизма.

Что касается вашего примера, то нельзя сказать однозначно, есть ли здесь моббинг – недостаточно информации. Если у начальницы нет цели выжить свою подчиненную (она могла, наверное, не принимать ее на работу), то, скорее всего, это проявление вышеназванного социального эффекта, который усиливается из-за личностных особенностей начальницы. Вот если коллектив сознательно проводит травлю человека по принципу «Он не такой как мы» – осознанный ингрупповой фаворитизм – с целью его увольнения (коллектив не спрашивали, брать ли «иного» на работу), то это уже будет моббинг.

Светлана Александрова Линс: Я бы заметила, что отличия, о которых говорит Ирена (национальность, религия, иная культура), как правило, включаются в ожидания обеих сторон – и руководителя, и сотрудника-иностранца. Его и приняли то на работу, фигурально выражаясь, «вопреки» – вместо «своего».

Первое время иммигранту приходится бороться за то, чтобы его воспринимали как личность и работника, а не как набор расхожих клише, по большей части нелестных. Через этот этап проходят все. И тут уж, как человек себя поставит и зарекомендует. То есть, перефразируя известную поговорку, встречают по клише, а провожают по деловым качествам.

По конкретному случаю «измывательства над одинокой матерью » позволю себе предположить, что в отношениях начальницы и подчиненной сложилась таки пара «вампир-жертва», а иностранное происхождение последней оказалось лишь удобным поводом. Ведь в работе уборщицы довольно просто выявить недочеты, они визуальны, и ничего не стоит уволить человека после нескольких грамотно зафиксированных случаев. Но начальница не делает этого, дабы не лишать себя эмоционального кайфа.

В то же время, есть должности, которые по содержанию своих функциональных обязанностей имеют, если можно так выразиться, потенциал, провоцирующий на моббинг. Мне приходилось консультировать иммигранта, менеджера по финансовому контролю. Он по роду своей работы должен выявлять возможности снижения затрат на производстве, в том числе и рациональное использование рабочего времени. И вот человек оказался в состоянии партизанской войны с коллективом. Сотрудники стали отказывать ему в содействии, мотивируя тем, что он как иностранец не понимает местный менталитет и сложившиеся здесь традиции работы, хотя с самого начала было очевидно, что это всего лишь отговорка.

Людмила Илюхина: Я работаю в международной компании, где официальным языком является английский. Среди сотрудников много экспатов, не владеющих норвежским. Тем не менее, на важных совещаниях очень часто сотрудники, этнические норвежцы, переходят на норвежский язык. Соответственно, иностранцы выключаются из обсуждения автоматически. А это специалисты, компетенции которых очень важны в проектах. После тщетных просьб перейти на английский, некоторые вообще перестают ходить на подобные совещания. Хорошо когда это некритично, но а если ты в итоге выберешь расстояние между проводниками такое, что все коротнёт?

Я постоянно разговариваю об этом с локальными начальниками, с вышестоящим начальством, но ничего не меняется. Две недели поговорят по-английски, и все, потом возвращаются к норвежскому. То есть, речь идет о повторяющихся действиях, причем вполне осознанных. Слышала две официальные версии: «Для нас неестественно не говорить на норвежском» и «Вы должны учить норвежский». Но обязательность владения языком в рабочих контрактах отсутствует, и об этом все прекрасно осведомлены. Я считаю, что это реальный моббинг – у людей падает самооценка, возникает дискомфорт. Кстати, в NTNU некоторые профессора даже отговаривали PhD-студентов учить норвежский, чтобы они не тратили на это время – по идее, после окончания учебы они должны возвращаться к себе домой.

Еще один пример. С целью привлечения в компанию женщин, там недавно создали женскую социальную сеть. Но! Не позвали туда внештатных сотрудников, исключили всех иностранцев и «пожилых» – тех, кому за 60. И это все с одобрения начальника HR.

Что касается проблемы уборщицы, то мне кажется, здесь вопрос доверия. Попробую пояснить на примере. В нашей компании есть отдел монтеров, где совершенно особенная, отличная от всех других отделов, атмосфера. Ребята могут сидеть, задрав ноги на стол, играть в футбол в рабочее время, над всеми подшучивать (любят имитировать мой голос, например, когда я к ним захожу). И им как бы все сходит с рук. Нам же начальник спуску не дает, приходится отчитываться за каждую минуту. Если кто-то из химиков берет отгул, то обязательно заполняет специальную анкету, согласовывает с начальником, но при этом любой монтер может написать мелом на доске «Меня завтра не будет» – и этого достаточно.

Поначалу было очень обидно, и я много раз говорила начальнику, что это несправедливо. Дело все оказалось в том, что монтеров этих он давно знает и доверяет им. В нашем же отделе в основном новички, которым еще предстоит доказать, что им можно доверять так же как монтерам. Когда я поняла мотив, то и обижаться перестала. Вот и в случае с уборщицами дела могут обстоять аналогично – ведь не исключено, что эту зловредную начальницу свой начальник проверяет, и она вынуждена строже следить за сотрудниками, которых недостаточно хорошо знает.

Ребекка Миккельсен: Культурные различия иногда становятся причиной ошибочных толкований. Поэтому работодателю следует быть особенно внимательным когда дело касается интеграции в коллектив человека с другим этническим бэкграундом. Он должен понимать, что языковой барьер при выстраивании отношений с коллегами – вызов для этого человека. Задача руководителя – помочь новому сотруднику стать частью социума.

Нужно помнить, что моббинг может осуществляться утонченно и далеко не всегда вербализуется – иногда достаточно одного взгляда, чтобы дать человек почувствовать себя лишним, причем вне зависимости от его культурного бэкграунда.

Шашти Клевен: Надо еще иметь в виду, что представители других культур привыкли и к другой организации трудовой жизни, и это тоже может создавать дополнительные поводы для конфликтов. Вместе с тем я не располагаю статистикой, которая указывала бы на то, что мигранты подвергаются моббингу чаще, чем остальные. О превышении руководителем своих полномочий сообщают и этнические норвежцы – это общая проблема.

Да, у руководителя есть так называемая управленческая прерогатива, но есть еще обязанность исследовать каждое сообщение о моббинге и содействовать разрешению проблемы. Нередко моббинг начинается с ошибочного толкования чьих-либо слов или действий. Лучшее решение в таких случаях – быстрое вмешательство. Это позволит избежать эскалации конфликта и перерастания маленького недоразумения в моббинг.

Лариса Шлёссер-Мёллер: Известный норвежский предприниматель Петер Стурдален в своей книге приводит очень интересную аналогию с мышами. В клетке два этажа. На первый этаж запускают группу мышей. На второй этаж ведёт лестница. Мыши бегают по первому этажу, и вдруг одна или две забегают по лестнице на второй этаж и съедают еду, которую туда положили. Пока те едят, на первом этаже проливается кислый дождик. После этого ни одна из мышей не поднимается на второй этаж за едой. Далее к ним подсаживают новых мышей, но и они не бегут наверх, хотя под «дождь» не попадали. Смысл истории в том, что в любом коллективе (предприятии, стране) вырабатывается своя культура, которая поддерживается членами этого коллектива. Наша задача – вписаться в эту культуру. Ведь выживает не тот кто сильнее, а кто лучше адаптируется.

Ложный стыд

Наверное, мы должны смириться с тем, что не всякая работа и не всякий работодатель нам подходят. Но даже если устроиться на работу сегодня не так просто, а на хорошую работу – тем более, альтернатива есть всегда. Почему происходит так, что жертвы моббинга чаще всего сидят тихо в офисах и терпят систематические унижения, и даже кончают жизнь самоубийством, вместо того чтобы использовать другие возможности?

Шашти Клевен: Жизнь складывается по-разному, и всегда кому-то приходится выполнять работу, которая не нравится, у работодателя, который не нравится. Но нельзя из-за этого позволять кому бы то ни было плохо с собой обращаться. Люди, приехавшие в Норвегию из других стран, должны знать об особенностях местной трудовой жизни, о своих правах и обязанностях . Доводить эту информацию до персонала, согласно Закону о труде, прямая обязанность работодателя.

На тот момент, когда конфликт уже перерос в моббинг, человек физически истощен настолько, что не в состоянии принимать решения. Поэтому и надо кому-то рассказать о своей проблеме, кто может оказать содействие в ее разрешении. Важно также чтобы коллеги не оставались равнодушными и не проходили мимо.

Бывает и так, что источник страданий и не подозревает, как другая сторона воспринимает его действия. Поговорите с «обидчиком». Обратитесь к своему непосредственному начальнику. Если он – причина конфликта, тогда к его начальнику. Расскажите о своей проблеме verneombud (выборное лицо, следящее за соблюдением в компании трудового законодательства), tillitsvalgte (доверенное лицо, представляющее трудовой коллектив) или bedriftshelsetjenesten (служба гигиены труда).

Ребекка Миккельсен: Не знаю, каким источниками вы пользовались, когда утверждаете что люди, подвергающиеся моббингу, мирятся с унижениями. Но в любом случае жертвы моббинга – не гомогенная группа. А те, кто решает покончить с собой, как правило, находятся в безвыходной ситуации (а вообще следует быть очень осторожным, делая вывод о том, что моббинг является причиной суицида). Может быть, они не имеют поддержки в семье? Может быть, у них нет друзей, которым они могли бы рассказать о своей проблеме? Может у них финансовые проблемы? Или, в конце концов, они не могут найти другую работу? Может быть, у них есть и другие вызовы в жизни помимо моббинга? И, может быть, они истощены психически?

Моббинг направлен напрямую на самооценку. Через систематический моббинг мы получаем сообщения о нашей небольшой ценности. Со временем мы можем начать верить в это сами. Кроме того, человек испытывает стыд от того, что он подвергается унижениям, поэтому ему сложно рассказать об этом кому-нибудь. У людей, подвергающихся моббингу, выше риск развития серьезной депрессии, страхов и симптомов посттравматического стрессового расстройства (PTSD). Эти психические расстройства и могут подтолкнуть человека к суициду (Mobbing psykisk lidelse suicid).

Сказать - не обидеть

Последствия от моббинга серьезны. Решение – в налаживании взаимной обратной связи. По статистике SSB, большинство работников получает обратную связь от своего шефа, однако 7 процентов заявляют, что их результаты работы очень редко или никогда не были оценены ближайшим начальником. Так почему, если все так просто, работодатель не делает этого для своего же блага? Ведь неблагоприятная рабочая среда, где кого-то не ценят, унижают, не только травмирует этих людей, но наносит ущерб деятельности компании. Отсутствие обратной связи на рабочем месте – проблема, которая не дает компании развиваться.

Ребекка Миккельсен: Многим кажется, что справиться с моббингом – просто. Но это не так. Совсем не просто вмешаться в конфликтные ситуации, и тем более знать, как именно они должны быть разрешены. Поэтому многие и не торопятся вообще что-либо предпринимать.

Фактором риска, способствующим возникновению моббинга, среди прочих является диктаторский стиль управления, недостаток четких методов работы, взаимоисключающие требования, отсутствие исходящих от руководителя сигналов о вашей ценности для компании.Моббинг едва ли состоится из-за отдельного фактора, а скорее вызван взаимодействием комплекса факторов на разных уровнях. Поэтому вмешательство тоже должно быть комплексным.

Лариса Шлёссер-Мёллер: Моббинг не удаётся прекратить потому что: руководитель об этом не знает, или нет знаний и опыта как это прекратить; люди, которые обижают других, об этом тоже не знают, многие из них делают это несознательно; те, кто подвергается моббингу, страдают молча.

Чаще всего в коллективе не хватает коммуникации. Не получив обратной связи от руководителя, люди домысливают – им кажется, что начальник должен был подумать так, хотя на самом деле он может думать по-другому. Но и руководители не говорят, что им нравится и что не нравится в работнике. Очень сложно найти коллег и начальников, которые позволяют себе давать какие-то оценки. Видимо, потому что мы руководствуемся нашими чувствами – делаем то, что нам приятно. Мы не говорим, что человек что-то сделал плохо, потому что боимся его обидеть. Поэтому предпочитаем промолчать.

Когда говоришь человеку, что в конкретном месте он сделал ошибку, то он может ее исправить. Но нам комфортнее принимать неприятные решения, когда не видим как человек расстроен. Вот это и есть проблема, с которой я работаю. Все начальники понимают как это важно и нужно, но внедрить культуру обмена мнениями в компании очень сложно.

Между тем исследования многих психологов, социолoгов показывают, что довольные сотрудники лучше мотивированы и производительность их труда выше. Во многих предприятиях Норвегии сейчас идет развитие в сторону «плоской системы» руководства. Это означает минимальное количество начальников по иерархический лестнице. Задача ставится перед группой сотрудников, которые сообща принимают решение как достичь поставленной цели и сами же распределяют обязанности между собой. Ответственность за создание хорошей рабочей атмосферы в коллективе лежит и на сотруднике, и на руководителе.

Ирена Бетанова: Моббинг – целенаправленная деятельность, прекращается после достижения цели или в связи со сменой цели. О целях моббинга я уже подробно рассказала выше. В норме моббинга в компании быть не должно – это следствие ошибок управления и отсутствия у руководителей навыков управления. Если моббинг устраивает коллектив, значит, руководитель «слеп и глух», у него нет обратной связи и он не управляет своими людьми. Если моббинг устраивает руководитель, то работнику надо разобраться в том, моббинг это или просто стиль управления человека с определенными личными особенностями, и принять для себя решение о целесообразности дальнейшей работы в компании.

То есть основной способ борьбы работника с любым видом моббинга – понять причины травли – в чем выгода тех, кто травит, – а далее действия могут развиваться по совершенно разным сценариям, в зависимости от способности работника жить в стрессовой среде и типа получаемой выгоды. Не можете – уходите сразу, можете – проверяйте себя как коммуникатора: начните встречную манипуляционную игру, например, делайте вид, что обижаетесь, а при этом настройте себя, что это только игра, не включайтесь эмоционально, просто подыгрывайте. Если вы хороший коммуникатор, то можно начать манипуляционную игру на свою выгоду.

Светлана Александрова Линс: Да, мониторинг отношений в коллективе, в том числе неформальных – обязанность руководителя. Интриги и конфликты оттягивают на себя силы и энергию, поэтому здоровый климат в команде – дополнительный ресурс ее эффективности. Рычагов на то у руководителя достаточно – и это не только адекватная реакция на происходящее, в том числе и на межличностные конфликты, с четким посылом «У нас так не принято», но и четкое распределение обязанностей между сотрудниками. Часто именно какие-то «висящие в воздухе» функции могут порождать трения и становиться почвой для моббинга.

В моей практике был случай, когда моббингу подвергался бухгалтер в одном из филиалов иностранного благотворительного фонда. Люди в фонде вели проекты, под которые выделялись деньги, но отказывались предоставлять финансовые отчеты по стандарту, предписанному в данной стране (а они были там достаточно жесткими). Сотрудники манипулировали тем, что при принятии на работу их проверяли «на преданность делу фонда», а финансовая отчетность – это почти оскорбление недоверием.

Руководитель-иностранец, не имеющий представления о местных реалиях, в том числе прелестей общения с налоговой и прокуратурой, не мог понять сути этого перманентного конфликта, и обратился за помощью. Выяснилась простая вещь: конфликт происходил потому, что не были разведены понятия – ценностные (преданность делу фонда) и инструментальные (в частности, материальная ответственность за использование выделенных фондом средств). Это не было прописано в Уставе филиала, отсутствовали и должностные инструкции. Когда все расписали, травля бухгалтера моментально прекратилась.

Не все битвы я могу выиграть

Наши читатели - в основном потенциальные жертвы. Многим и так некомфортно - языком владеют плохо, с учеными степенями порой вынуждены мыть полы, а тут еще моббинг. Можно дать им практические советы, как вести себя, если на работе притесняют?

Шашти Клевен: Трудно давать какой-то общий совет, так как все случаи индивидуальны. Наверное, самое важное все-таки – не молчать. Если вы никому не скажете, если не отважитесь сами что-то предпринять, то ничего не будет сделано.

Я думаю, люди должны уметь выдерживать стресс на работе, но в тоже время они должны требовать уважения и признания. В мультикультурных коллективах важно изучать культуру друг друга, и таким образом предупреждать возникновение недоразумений. В некоторых культурах не принято высказывать свое мнение начальнику, но в Норвегии мы ожидаем от сотрудников обратную связь и предложения по улучшению ситуации на рабочем месте.

Ребекка Миккельсен: В компании должна существовать процедура, чтобы каждый работник знал что делать, если он подвергается моббингу.

 Прежде всего, расскажите о проблеме tillitsvalgte, непосредственному начальнику или verneombud компании. Я рекомендую в добавок поделиться с коллегой, которому вы доверяете – если вам повезло и у вас такой коллега есть.
 Разработайте предметное представление проблемы руководству.
 Обратитесь с письменным заявлением к своему непосредственному начальнику. Если он – причина проблемы, то тогда идите к его начальнику и так – до главного управленца. Помните, что работодатель обязан рассмотреть вашу ситуацию серьезно. Если же он не следует процедурам, или относится к вашей жалобе недостаточно серьезно, вы можете сообщить об этом Arbeidstilsynet (национальное агентство по контролю за работой). Это нейтральная организация, где вашу проблему оценят независимые эксперты.
 Человеку, подвергающемуся моббингу, должен быть предоставлен ассистент, для предупреждения физических или психических последствий.
 Разговаривайте с друзьями, с членами семьи о том что с вами происходит. Поддержка частного плана защитит от развития психических проблем.

Если моббинг продолжается долго и ничего из перечисленного не срабатывает, попробуйте поискать себе новую работу.

Лариса Шлёссер-Мёллер: Что делать? Прежде всего, осознать, что в ситуации «здесь и сейчас» повода для того, чтобы вести себя как жертва – нет. Надо посмотреть на ситуацию другими глазами. Кто сказал, что это легко? Если бы это было так, тогда все были бы счастливы и довольны. Но существуют коуч, психолог, которые помогут.

Мы не можем изменить других людей, но можем изменить себя, хотя хочется, чтобы было наоборот. Да, надо поговорить и с начальником. Вопрос в том, кто пойдет разговаривать. Если жертва, тогда и разговор получится соответствующий. Пока ты думаешь как жертва, чувствуешь как жертва, то вести себя и принимать решения тоже будешь как жертва.

Светлана Александрова Линс: Чтобы избежать моббинга, нужно адекватно себя оценивать. В этом случае значительно снизится шанс возникновения ситуаций, в которых вы проявите замешательство или обиду – словом, будете выведены из равновесия. Ведь часто мы злимся, потому что кто-то посторонний обнаружил нашу слабину, упредив нас самих. Это касается и профессиональных навыков. Как говорится, «предупрежден – значит вооружен».

Жертва должна усилием воли перестать реагировать на вампира. Но не играть спокойствие, а именно обрести его. Почему? В общении человек передает только 6% осознаваемой им информации, остальные 94% он не контролирует, увы. Но передает! Поэтому так важно "быть, а не казаться". Как только вампир почувствует, что вы не реагируете, он отступит. А вот защита как таковая (вы чувствуете свою вину или уязвимы), тем более агрессивная защита в стиле насильника, его только распалит, чего собственно он и добивается.

Ключ к разрешению проблемы – в изменении формы ответа в конфликтной ситуации, которую создал «насильник». Наверное, уместно в данном случае говорить об управлении конфликтом. Но для этого необходимы коммуникативные навыки. Я это к тому, что многие профессора, волею судеб оказавшиеся младшим обслуживающим персоналом, в первую очередь обнаруживают психологическую и коммуникативную неграмотность, что вкупе с объективными сложностями интеграции в новой стране проживания и создает почву для моббинга.

Для каждого случая может понабиться своя стратегия защиты, учитывающая в том числе и индивидуальные особенности противостоящих сторон. Но если вы полагаете, что вас незаслуженно пинают, проявите свой интеллект, смекалку, почитайте соответствующую литературу, если нет возможности обратиться за помощью к специалисту. И разбивайте сложившийся паттерн общения с обидчиком. Главное, чтобы темой разговора оставалось дело, выполняемые функции. Иногда стоит в чем-то согласиться с нападающим, чтобы далее взять инициативу в свои руки. Например, в случае с травлей уборщицы – упредите нападающего, возьмите и попросите сами проверить вашу работу: «А вот сегодня все в надлежащем виде?» Хотя, повторюсь, трудно выработать универсальные рекомендации.

Ирена Бетанова: Задайте себе контрольный вопрос: «Зачем я менял жизнь?» Вы же не просто так приехали. Была же какая-то цель! Ну а раз так, то ваша нынешняя работа – часть пути к этой цели? Если да, то поставьте эту цель во главе пирамиды своих ценностей, и тогда вам станет абсолютно все равно кто и что вам говорит. Если нет – то зачем вам работа, которая не ведет к цели?

Моббинг действует на тех, кто эмоционально включен. Значит, надо отключать эмоции и включать голову. А уж если этой голове присудили ученые степени, значит, она способна думать и анализировать. Вот и надо анализировать ситуацию, найти выгоды участников моббинга. Представьте, что это игра, придумайте свой способ выиграть.

Можно взять тактику «слиться с толпой». Тогда побыстрее становитесь такими как все, по крайней мере внешне – одевайтесь, ходите, улыбайтесь, учите быстро язык, обращайте внимание на малейшие проявления субкультуры и традиций других. Старайтесь включиться в социум, найдите общее – увлечения, интересы, покажите, что вы похожи. Сотрите кислое выражение с лица, даже если плохо, научитесь актерствовать, поймите, за что именно вы можете полюбить своих обидчиков. В общем, работайте над собой и все время помните о цели.

Людмила Илюхина: Мой коуч дал мне совет как управлять стрессом. Первым делом надо научиться не заводиться. Если вы видите, что назревает конфликт, усилием воли выйдите из ситуации и переключитесь. Это дает возможность успокоиться. Затем надо поймать те мысли, которые приводят к стрессу, выделять их и больше «не думать».

Пирамиду ценностей не так легко сменить. Но важно смириться с какими-то мыслями, чтобы они больше не беспокоили. Признайтесь себе: «Да, не все битвы я могу выиграть». Скажите об этом и своему начальнику, и по крайне мере одна битва будет завершена. Если этих битв слишком много, и вы знаете, что не можете выиграть ни одну из них – вот тогда надо уходить. Но вы это сделаете уже холодным разумом.

---

---

Вернуться к списку вопросов на странице Психологическая помощь